第三方物流的整合策略

一、整合是第三方物流发展到一定阶段的必然产物

第三方物流产业正经历着高速发展的阶段，但是不久他们将面临一场大规模整合浪潮的冲击。第三方物流的整合趋势是其发展到一定阶段的必然产物，是由第三方物流企业所处的市场环境所决定的。高增长率、低集中度是目前第三方物流产业的主要特点。

(一)高增长率

在经历20世纪80年代运输业的反常规发展后，现代第三方物流提供商在近期出现了，20世纪90年代企业对核心竞争力的强调、职能整合与流程管理的开发促使物流外包快速发展起来。随着经济全球化的发展，企业不仅面临着更大范围更激烈的竞争，还遇到物流网络由于涉及不同地区而日益复杂化的问题，出于节约成本、集中核心业务的考虑，它们将更多地将自身的物流业务外包给专业的第三方物流供应商。而且那些业务已经外包的公司会继续扩大与提高生产能力，这将使他们需要更多的供应商，并为他们的顾客提供更好的服务。要做到这一切，需要第三方供应商。物流外包的需求扩大，会刺激更多的公司加入这一行业，希望在迅速发展的第三方物流市场上有所作为。

根据投资银行家Lazard Freres和BG战略顾问的调查显示，在上世纪最后十年里，第三方物流提供商的数量以每年超过20％的速度增长。如雨后春笋般涌现的众多3PL供应商中，不仅有像UPS，Excel，Schneider等大型物流企业，还出现许多中小型物流提供商，从而组成一个多层次的完整的第三方物流产业。而且中小型物流企业出现的速度之快、数量之多令人不可思议，目前小型和中型物流提供商已经接近1000家了。

许多观察分析家预测物流供应商产业将继续以每年l5％～20％的速度增长。一份Lazard Freres最近的研究显示，2000年当37％的高业务量的托运人外包运输业务时，其他73％的托运人到2005年也希望能外包业务。外包业务不断发展的趋势将使现已有一定规模的第三方物流产业有更大的发展空间。

(二)低集中度

第三方物流产业的高增长率在一定程度上也导致了其低集中度的特点。由于各种类型、各种规模的物流企业竞相进入高速发展的第三方物流市场，在形成目前多层次的第三方物流产业的同时，也造成了它的高度分散性。从图l0-1我们可以清楚看到这一点：


图10-1显示：四大物流核心领域--仓储、运输管理、空／海货运推进和指定车型及司机的合同车队(DCC)--以每年15％～25％的速度增长。然而伴随着如此高的增长率，小公司(界定其为排名50之后的企业)可获得的市场份额却大致达到30％～80％的范围。也就是说，小公司在市场中也具备一定的占有额，市场力量不是集中而是高度分散。

事实上，第三方物流行业之所以具有高度分散性的特点，除了上述原因，还有一点也很关键，就是由于物流产业各领域之间相对独立，没有哪家能主导整个物流市场。比如，Danzas／AEl控制了空／海货运推进领域中排名前7位公司收入的60％。然而，如果将统计范围扩展至所有全球货运推进公司在美国的收入的话，Dan：as／AEl的市场份额将不足25％。此外，以整个物流市场为标准计算市场份额，该公司的真实市场份额将下降至6％。只有2个公司在他们自己的部门中获得了超过2％的相对市场份额--仓储部门的Exel和货运推进部门的Danzas／AEl。即使是那两个公司在整个外包物流市场中所占的合计份额不足10％。

从目前的情况看，物流产业各领域内部都存在一些市场领先者。如Danzas／AEl主导货运推进领域，Schneider和Penske在基于资产的运输领域中领先，Exel在仓储领域中领先。但目前，尚无公司能在两个以上领域内均位居第一或第二位。

高度增长的市场会吸引更多的企业进入，导致竞争更加激烈，而竞争的结果必然是整个行业加速整合，那么高增长市场所吸引的众多物流企业便为行业进一步整合奠定了良好的基础；而高度分散性使那些较大的、资金实力雄厚的公司兼并小型物流公司提供了更多的机会，同时也使实力相当的大型物流公司间增加了结盟的可能性。高增长性和高分散性决定了第三方物流产业整合的必然性。

二、整合对中国第三方物流业的重要意义

20世纪90年代以来，越来越多的企业开始重视物流，认识到建立高效的物流体系是节约资源、降低成本和提高市场运行效率，实现持续发展的重要课题，并开始探索借用第三方物流的力量，实现其低成本、高效率、资源优化配置的目标。随着国家"十五"计划把物流配送列为着重发展的服务业，我国的物流产业将进入一个陕速增长的时期。但目前我国第三方物流业尚存在着许多问题，与发达国家还有很大的差距。随着中国加入WT0，将会有更多的国外大型物流供应商进军中国第三方物流市场，对中国实力尚不够强大的3PL供应商造成极大的威胁。如何应对这种实力悬殊的挑战呢?对于处于弱势的中国第三方物流供应商来说，整合将是一条行之有效的途径。

(一)中国第三方物流业的现状分析

1．第三方物流业发展空间巨大

在2002年的一份《中国物流报告》中，摩根·斯坦利公司对中国物流产业的现状和发展进行了深入的分析，要点如下：

估计中国每年的物流费用超过2000亿美元，其中第三方物流仅占总物流市场的2％。

外包服务是中国物流的发展趋势。以前，中国大部分企业自营物流，但加入WT0、国企的股份制改造、效益与成本控制的驱动，会促使他们将物流外包给第三方物流服务提供商。

中国的物流业正从单一环节的服务向一体化服务发展。一站式服务(One-stop Service)的提供商可以获得较高的投资回报，预计未来l0年内，这类服务的收入将有20％的增长幅度。先发优势。在市场上定位早的第三方物流企业具有明显的优势，已经具备一定的规模和稳定的客户群。在中国要构建一个有竞争力的全国性物流运作网络，时间是重要条件之一。

中国物流仍较落后，与发达国家差距很大。2000年，物流总成本占GDP的20％，是美国的2倍；制造商90％的时间花在物流上，只有10％的时间花在生产上，这些正说明发展空间的巨大。我们可以看到，第三方物流的比例，在中国仅为2％，远远低于美国的8％和欧洲的10％，因此第三方物流在中国潜在的增长空间是显而易见的。预计未来10年，中国第三方物流年增长率将在16％～25％。所以我们有理由相信，中国第三方物流市场将有大的飞跃。

2．第三方物流企业发展落后

中国的第三方物流市场需求巨大，但与此相对应，目前国内的第三方物流供给却没有能力服务于这个高速增长的市场。第三方物流企业的发展落后具体表现在以下几个方面：

(1)服务水平落后

据中国仓储协会2001年初的调查，在采用第三方物流的企业中，有23％的生产企业和7％的商业企业对第三方的物流服务不满意。第三方物流企业服务水平落后主要表现在三个方面：一是服务功能单一，大多数物流企业只能提供单项或分段物流服务，物流功能主要停留在仓储、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，更不用说根据客户的需要提供技术含量高的项目，如物流网络设计、物流系统设计等；二是服务区域分散，一般物流企业只是在一定地理范围内提供物流服务，这主要是因为企业不具备遍布全国的物流网络平台，物流资源仅局限在某几个城市或地区，因而很难在全国范围内提供一站式物流服务；三是服务质量低下，现代物流对技术的依赖性很大，如世界上的大型物流公司通常都拥有"一流三网"--订单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络，而国内的物流企业限于技术、意识和资金等原因，很少能够拥有。

(2)条块分割严重、企业规模偏小

长期以来，由于受到纵向经济管理体制的影响，中国物流企业形成多元化的物流格局。除了新兴的外资和民营企业外，大多数第三方物流企业是由计划经济时期的商业、物资、粮食、运输等部门的储运企业转型而来，导致条块分割严重，物流资源缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。因为物流需要的主要是横向组合，是交通、铁路、民航、信息、邮政、商业、物资以及海关、税务、金融、保险等多个横向部门的无缝对接和全线贯通，而不是条块分割，各行其是。

另一方面，近几年随着"物流热"的兴起，许多企业看到了第三方物流产业的良好发展前景，纷纷进入这一市场。据统计，到2000年底，光是在上海外高桥保税区注册的国内外物流公司就达到100多家。但由于受到资金、管理、技术及人才等因素的限制，这些企业规模都偏小，提供服务单一，发展空间受到了极大的限制。

(3)缺少覆盖全国的物流网络平台

同国外比较成熟的物流市场相比，中国的物流市场存在很大的差距，其中重要的一点就是关于全国性物流网络平台的建立。在国外，一般是先具备了专业化的物流运作网络平台，然后在此基础上发展综合物流服务。有了这一平台，第三方物流企业的物流服务能力才能得以增强，对客户的吸引力也才随之增强。但在中国，到目前为止，还没有形成社会化、市场化的物流网络平台。这对于以提供综合物流服务为特征的现代第三方物流企业来说，可以说是一个致命的弱点。由于物流网络平台管理难度高，投入资本大，具有很强的竞争壁垒，一般企业很难介入。而且，加入WTO后，国外的大型物流企业如UPS，FEDEX等将凭借其雄厚的管理和技术实力，抢占这一市场，如果他们成功，不仅形成对中国物流网络平台的垄断，对于中国的第三方物流业更是一个致命的打击。

3．面临来自国外物流企业的巨大威胁

中国第三方物流市场的巨大潜力不仅使国内企业纷纷加入，还吸引了国外成熟、先进的物流服务供应商。近年来，采取各种形式、在中国开展物流业务的国际著名物流公司不胜枚举：日本的通运、住友、三菱，澳大利亚的TNT和英国的英之杰等公司已在上海、北京、广州、武汉等大中城市建立了物流机构和分支网络。随着中美互惠海运协定的更新，美国总统轮船公司(APL)的ACS新成立的中国公司成为第一个获得中国政府认可的可在中国提供全方位物流服务的独资企业；铁行渣华已获准在我国青岛、南京、厦门和广州开设"铁行渣华物流(中国)公司"的分公司。

尽管中国对流通领域实施的保护政策使外国物流企业在中国的发展受到严格限制，但他们却通过各种可能的途径，纷纷占领中国物流市场战略高地。从快运网络看，FEDEX和大田公司的合作计划将物流网络建设到中国的每个乡镇。这些网络的建立，将对中国的运输市场形成垄断，作为物流核心环节的运输市场将掌握在国外物流巨头的手中；从国际航运物流看，和记黄埔先后在国内投资十余个码头，从他们的物流战略看，不排除他们通过对码头经营权的垄断控制国际航运物流的可能性；从综合物流服务看，马士基物流依托原有的货代网络在沿海20多个城市建立物流网络，这些网络初步具备了综合物流服务能力。这些已登陆中国的外国物流企业占据了物流供给市场的相当份额。

随着我国加入WT0，物流服务业在经过合理的过渡期后，将取消大部分外国股权限制，不再限制外国服务供应商进入目前的市场，外国供应商可以建立百分之百的全资分支机构或经营机构，以前限制国外物流企业在中国拓展业务的种种障碍将不复存在。这些企业将借助他们牢固的物流网络及物流联盟，运用先进的物流专业知识和经验，为客户提供完善的综合物流服务，这必然会给发展尚不健全的国内物流市场造成巨大的冲击。所以不论在管理水平、技术实力、资金实力，还是在对人才的吸引力方面，国外的大型物流服务商都将对国内第三方物流企业造成严重威胁。

(二)整合是中国第三方物流企业的必然选择

通过以上的分析，我们可以看到中国的第三方物流可以说是到了生死存亡的关键时刻。诚然，中国的第三方物流市场发展空间巨大，但任何市场容量都是有限的，随着物流企业的纷纷进入，尤其是国外大型物流企业，将给这个市场带来一场前所未有的革命--整合。这是由国内第三方物流市场的现状决定的。

从国内第三方物流企业本身来说，普遍存在着"小"(经营规模小)、"少"(市场份额少，服务功能少，高素质人才少)，"弱"(竞争力和财务能力弱)，"散"(计划经济体制下成立的"大而全，小而全"企业，普遍存在可利用资源分散，资源重复浪费严重，经营秩序混乱，缺乏全国性物流网络平台)等问题。从市场需求来看，市场需要服务功能健全、技术含量高、网络覆盖面广的物流企业。需求与供给的脱节是促使我国第三方物流企业整合的内在原因。只有将分散的物流资源通过各种形式进行有效的整合，才能使国内物流企业摆脱目前的窘境，发挥其应有的作用。

从国内物流市场面临的外来冲击来看，当国家依据开放进程表，对物流业的保护不复存在时，国外第三方物流企业利用其固有的优势，将会向国内的市场发动全面的攻势：战略整合(依靠雄厚的资金兼并和收购国内物流企业，迅速在全国范围拓展服务网络)、战略进攻(依靠完善的管理、先进的设施、健全的网络、雄厚的财力，以优质的综合物流服务向国内物流企业争夺市场份额)和战略均衡(与几家激烈的市场竞争中存活下来的大型物流企业建立联盟瓜分国内物流市场)。此时，国内物流企业大多数已经破产，被收购或沦为低附加值服务的提供商。面对来自国外物流巨头如此强劲的冲击，中国第三方物流企业依靠现有的实力根本不可能与之相抗衡，惟一的选择是通过兼并、联盟等整合手段尽快壮大自身的实力，才有可能在国外物流企业猛烈进攻时有招架之力。

第三方物流企业实施整合战略可以：

1．发挥"综合效果"。这包括经济规模的扩张、技术的获取以及服务种类和市场范围的扩大。企业寻求整合的原因，或是为了获得稳定仓储、运输供应来源、稳固或抢夺市场，或是为了获得规模经济。

2．扩大产品市场规模。通过整合，除了可取得目标公司的现成物流设备及物流技术，其品牌及行销渠道往往更是整合者关注的焦点。大众物流公司利用整合战略，与上海煤气制气公司合作，组建了两个专业运输公司，成功进入危险品和冷藏品物流领域便是例证。

3．增强市场竞争力。整合是市场占有率扩张及提高竞争能力的最快速的方法。为提高竞争能力，世界航运界的龙头企业马士基轮船公司(MASEK)，与海陆轮船公司在几年前便成功实现了联合，不但削减了相互的恶性竞争，而且成功扩张了市场。联合后的轮船公司(马士基一海陆)成为世界上当之无愧的巨无霸，业务领域实现了快速扩张，占据了世界货运市场的主动。

4．加强企业内部管理。通过整合，企业可发挥双方企业的优势，提高内部管理水平，使企业的优势资源得到充分利用。

5．增加对市场的控制能力。横向整合可减少竞争，增加市场份额，纵向整合可从某种程度上提高物流企业限制客户的讨价还价能力，形成对仓储、运输和配送的垄断等，提高企业的市场垄断性。

面对机遇与挑战，一些有眼光的企业为避免陷入孤军奋战、分散经营的局面，从货源、资金、网络的规模化人手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过兼并、合资、代理等方式走规模经营之路。今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的地位，以及丰富的专业国际物流服务经验，成立了联合物流企业，实现了资源整合，优势互补，走上了共同发展的道路。类似的强强联合、强优联手、共同发展的成功案例举不胜举。

(三)我国第三方物流企业整合的可行性

事实上，在我国第三方物流业也存在整合的可能性，或者说是存在可整合的资源和条件。目前国内的第三方物流企业主要有以下三类，下面分析一下它们各自具备的优势，也正是这些优势可以成为整合中的重要资源。

第一类：传统的运输与仓储公司。这些公司以传统的业务为基础，介入更大范围的物流活动，提供更为综合性的物流服务。它们大多来自商业系统、物资系统、交运系统、外贸系统或港口等部门，具有很强的政府背景和政府优势。如中外运、中远洋、中铁快运等传统运输类企业及中国邮政等纷纷入主物流行业。其优势主要体现在：

(1)拥有比较成规模的物流网络和许多运输和仓储资产。

(2)与中央和地方政府关系良好。

(3)市场垄断地位所形成的一定品牌和客户优势。

第二类：新兴的物流公司。这类公司大都是私有和合资企业，有比较鲜明的第三方物流的定位，致力于提供全方位物流服务。它们通常具有快速反应的物流系统，电子网络化的物流运作，培养引进人才的完善机制以及鲜明独特的企业文化。应该说，这些都给国内的第三方物流业注人了新鲜的血液，而且这类公司还处在不断的改进和发展中。它们的优势主要有：

(1)业务覆盖地域、服务和客户都相对集中。

(2)效率相对较高、增长极快。

(3)具备良好的服务意识、经营灵活。

第三类：系统剥离而成功转型的物流公司。一些实力雄厚的生产和流通企业，把原有的物流部门剥离成一个利润中心，鼓励他们承接第三方物流业务。最初，由母公司为他们提供基本业务，以后则使他们越来越多地依靠第三方业务，类似成功的企业有海尔物流、科龙和中远成立的安泰达物流。其优势体现在：

(1)向母公司提供服务的过程中积累了物流专业知识和运作经验。

(2)以往的成绩对于客户具有有效的说服能力。

(3)资产虽有限，但网络覆盖性良好。

从以上的分析，我们可以看到：与国外的大型物流公司相比较，国内的公司也具备一些优势，而这些优势正是我国第三方物流业整合的基础所在。如由传统储运企业转型的物流公司掌握着比较成规模的物流网络资源，若加以整合将为国内第三方物流企业建立起全国性的综合物流网络平台，提升其服务质量和水平；新兴物流公司的良好服务意识、灵活经营体制若通过整合的方式注入尚处于转制阶段的传统物流公司，可以极大地加快其转制成功的步伐；系统剥离而成功转型的物流公司若通过整合的方式将其积累的经验在不同物流企业间共享，也将大大地促进国内第三方物流市场的成熟。

面对来自国外物流企业的威胁，国内的第三方物流公司在分散的状态下，很难发挥所具备的优势达到应有的效果。在这种背景下，国外物流巨头凭借其雄厚的财力、良好的服务、先进的网络及丰富的经验，很容易将分散的国内物流企业分别展开战略进攻，把他们一个个排挤出市场后垄断中国的第三方物流市场。但如果通过兼并、联盟等手段将分散的资源加以集中，资源得到有效的整合，某种程度上形成一种合力，这不仅对第三方物流企业本身的发展有良好的促进作用，使整个市场在企业间的整合中不断成长并趋于完善，而且是应对外来有力竞争的最佳或者说是惟一的选择。


第二节 纵向整台策略


总的来说，第三方物流整合方式可以分为两种：纵向整合策略和横向整合策略。所谓纵向整合策略是指物流行业中的第三方物流企业与从事不同物流业务的上游或下游物流企业之间的整合，其目标是通过整合增强物流服务的一体化能力。而横向整合策略是指彼此相互独立地从事相同物流业务的第三方物流企业之间的整合，其目标是通过整合实现规模扩张及物流的网络化和规模化。下面首先介绍纵向整合策略。

一、整合思路

纵向整合就具体整合方法而言，根据整合方向可以分为上行整合和下行整合--上行整合是指第三方物流企业与其上游物流企业之间的整合，下行整合是指第三方物流企业与其下游物流企业之间的整合；根据整合形式又可以分为紧密整合和松散整合--紧密整合是指以产权的转移为标志的购并型整合，松散整合是指以业务和市场为纽带的虚拟型整合。

综合这两个分类标准，纵向整合策略主要可以表现为四类整合方法，它们是：纵向上行紧密整合、纵向上行松散整合、纵向下行紧密整合及纵向下行松散整合，如图l0-2：


二、整合策略

第三方物流企业通过纵向整合，主要可以获得其上游和下游企业的资源从而更好地实现综合一体化物流服务，通过对社会物流资源的整合使其可以发挥最大效用，从而使得第三方物流企业的分工更专业化，资金投入更加合理。

(一)整合对象

要分析纵向整合策略，我们首先要了解整合的对象，即第三方物流的上下游企业指的是那些企业。图10-3是物流行业的分层。


由图l0-3可以看到，整个物流行业呈分层经营模式，各个层面涉及不同的经营业务范围，需要不同方面的业务能力。第三方物流公司属于综合物流服务商，其上端是涉及供应链管理规划咨询的第四方物流，下端是以运输、仓储等为主要业务的专业化功能型物流企业。所谓上行整合，就是第三方物流企业与第四方物流企业或类第四方物流组织进行整合，而下行整合，就是第三方物流企业与功能型物流企业整合。

(二)一类整合--纵向上行紧密整合

所谓纵向上行紧密整合，是指第三方物流企业与物流管理和技术咨询服务为核心的第四方物流之间通过购并的方式进行的整合。

1．整合对象

纵向上行紧密整合涉及的对象有：第三方物流公司、第四方物流公司和相关研究机构。它们既可以是兼并者，也可以作为被兼并的对象。

同第三方物流相比，第四方物流由于是从战略层面上提供物流服务，因而其服务的内容层次更高，覆盖的地区更广，也更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。

按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，存在三种可能的第四方物流模式：

①协助提高者：第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能。

②方案集成商：第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心。

③产业革新者：第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。

第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流作为综合物流服务供应商只是独自提供服务或者通过对传统基础物流的整合来为客户提供服务，它们不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳组合。因此，第四方物流也成了第三方物流的"协助提高者"，也是货主的"物流方案集成商"。

在整个物流供应链中，在社会分工上，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，但是两者在服务上更多的应该是互补和合作，才能使物流成本最小化。而整合则为这种互补和合作提供了可能。

2．整合方式

纵向上行紧密整合有两种整合方式：

(1)第三方物流公司为整合主体，即为兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为被整合的对象，即被兼并者。具体表现形式是第三方物流公司通过兼并第四方物流公司，将其业务层面上移，由操作层面的管理向物流管理和规划延伸，目的是增强增值服务能力，拓展服务领域和范围，更好地满足客户对供应链全球一体化的要求。

(2)第三方物流公司为被整合对象，即被兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为整合主体，即兼并者。具体表现形式是以物流管理和技术咨询服务为核心的第四方物流，通过兼并第三方物流公司，将其业务层面下移，延伸至物流管理和实际运作的领域，目的是在物流实际运作领域掌握更多的控制权，从而可以独立地向客户提供真正一体化、多层面的物流服务。

3．整合动因

(1)整合主体的动因

对于第三方物流公司来说，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：

①操作层面无法使公司的潜力充分发挥，公司尚有实力和资源开拓新的业务。

②现阶段操作层面利润回报率很低，需求新的利润增长点。

③在供应链管理及物流咨询、规划方面具有一定的实际经验，可以在此方面有进一步的发展。

对于第四方物流公司而言，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：

①提供物流解决方案无法使公司的潜力充分发挥。

②想在第三方物流市场建立持久而稳定的业务。

③在与第三方物流公司的合作中积累了物流运作的实践经

验。

(2)被整合对象的动因

无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，其作为被兼并对象的原因可能是：

①竞争力持续显著下降，且短时期内没有回复的迹象。

②业务持续萎缩，且近期无逆转的趋势。

③公司准备转行经营。

4．整合效应

所谓整合效应，是指通过该整合给企业带来的影响和后果。很显然，它包括两个方面--正面效应和负面效应。

纵向上行紧密整合的正面效应主要表现在：

(1)资源的快速获取。对于作为整合主体的第三方物流公司来说，可以快速获得第四方物流在供应链管理及物流咨询和规划方面的业务和人才；对于作为整合主体的第四方物流公司来说，可以快速获得第三方物流公司的综合物流服务业务及相关物流设旌。

(2)市场的快速获取。通过整合，不仅是获得现有的业务和资产，更重要的获得客户、品牌和市场份额。利用被兼并对象的原有市场影响力可以大大地拓展利润空间。

(3)控制力的获得。在进行整合之前，作为整合主体的企业在业务上对于其他企业都有一定程度的依赖性，如第四方物流要依赖第三方物流的具体运作来实现最佳物流方案的执行，第三方物流要依赖第四方物流的物流管理、咨询和规划从而提供更好的第三方物流服务。在整合之后，整合主体控制了相关资源和市场，因而在整个供应链中的控制力加强，同时也增强了与上下游企业的砍价能力。

与纵向上行松散整合不同，在这里整合主体可以实现完全的控制力，不会出现因合作失败而联盟瓦解的情况，而这种情况在松散整合中会经常出现，因为3PL与4PL两者的市场极其相似，容易出现由信任危机转化成竞争关系，导致合作的终结。

纵向上行紧密整合的负面效应主要表现在：

(1)若整合主体不能对被整合对象进行有效的管理，不能将整合前两企业的文化差异及经营目的差异很好地进行融合，将会对自身造成很大的影响和损失。 

(2)有可能造成核心竞争力的分散和游离。由于多元化业务的开展，使企业投人资金方向变得更加分散，如果不进行有效的定位，对企业核心竞争力的塑成和巩固可能会造成一定的影响。这一点对于资金有限、实力不强的企业来说，显得尤其重要。

5．可行性分析

在国外，第三方物流公司越来越多地开展第四方物流业务，许多物流公司一般都同时具备咨询规划和管理运作的能力。如Christian Salvesen(SC)物流公司为杜邦公司在欧洲范围内的尼龙产品进行全程管理，这个过程从生产线开始，途经仓库、配送中心，最后到客户。在这个过程中，sc不使用自己的车队和仓库，甚至不会动用sc的配送网络，只是帮助杜邦公司把产品的配送时间和运输力量调配到一个最合理的状态。这就是一个典型的4PL例子。GIST公司和cs一样，虽不自称是4PL，但也在做着4PL的业务，他们为欧洲许多半导体生产厂家提供全球性的原料采购和产品配送业务，监控整个流程。

而在中国，现实的情况是，第三方物流的发展尚处在初始期。国际上第三方物流公司在中国尚未被允许经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也没有完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却羽翼未丰，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候，第三方物流占整个供应链市场的分额仍然很低(大大低于美国7％的水平)。而第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来，所以第四方物流目前在中国需求不大。

但由于4PL在整个供应链管理和优化中起着非常重要的作用，因而通过实施兼并战略，增强第三方物流公司的管理水平和技术含量，应该是个可能的选择。值得注意的是，即使是在这样的情况下，也只有大型3PL公司能够最先进入，如国内几个大型企业，中邮、中远、中海等。因为他们具有很好的资源，有丰富的运营经验，有很好的客户基础，此外，在人才、技术、系统方面的投入也是最大的。因此，这些3PL公司最有可能首先介入4PL领域。

另一方面，由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。比如，中国目前由于第三方物流公司尚处在婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。

但现阶段实施纵向上行紧密整合战略存在着许多障碍：

(1)中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，许多企业规模较小，还承担不起第四方物流的服务。

(2)除中邮、中远、中海等几个大型企业，一般第三方物流企业往往资金实力不强，缺乏兼并上端企业的能力。

(3)由于第四方物流在中国还刚刚兴起，国内的上端企业，即第四方物流企业还比较少，而且其工作的效率还没有得到很好的证明。所以纵向上行紧密整合还存在缺乏整合资源的问题。

(三)二类整合--纵向上行松散整合

所谓纵向上行松散整合是指第三方物流企业与第四方物流企业或类第四方物流组织以市场和业务为纽带的虚拟型整合。

1．整合对象

纵向上行松散整合涉及的对象有：第三方物流公司、第四方物流公司和相关研究机构。它们既可以是整合主体，也可以作为被整合的对象。

2．整合方式

(1)共同开发市场

所谓共同开发市场，是一种类似捆绑销售的概念。4PL和3PL共同开发市场，第四方物流可以向第三方物流提供一系列的服务，包括：技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长；而第三方物流可以向第四方物流提供物流管理和运作方案及具体物流运作服务。无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，都可以根据客户的需求，把对方作为整体的一部分推出。第三方物流公司在进行物流服务方案推广时，可以同时强调自己在构造物流体系、规划物流网络等方面的优势，以增加赢得客户的机会。而第四方物流公司在推广自己服务的同时也可以展示自己延伸服务的能力，即不仅可以提供咨询方案，还可以同时提供管理和运作方案。

共同市场开发可以采取多种形式，如4PL派出项目小组在3PL公司内工作；双方签有商业合同；双方结成战略联盟等。

(2)业务层面协作

在业务层面上，4PL与3PL有很强的相互依赖关系：3PL需要4PL提供的供应链管理和规划服务，而4PL需要3PL物流管理和运作业务方面的支持。这种相互依赖的关系决定了进行协作的重要性。业务层面的协作可分为两类：第一类是在双方开展业务时，可以利用对方的资源完善自身的服务。第三方物流公司可以通过第四方物流公司取得更加专业的管理和运作方案，而第四方物流公司在开展物流咨询及规划时，可以利用第三方物流公司成功的管理和运作经验。第二类是双方的业务可以明确分离出属于对方业务范围的，由对方负责完成相应业务。第三方物流公司获得的网络规划或物流设施规划业务，就需要由上端企业完成，而第四方物流取得的管理和运作层面的业务，则由第三方物流公司完成。

3．整合动因

无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，其进行纵向上行松散整合的动因都来源于两者的"共生"关系。

在供应链日益全球化、复杂化的今天，客户更加需要得到包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等服务，希望为其提供物流服务的供应商能够为自己解决物流领域的所有问题，包括规划、管理和运作等不同层面。一方面，一些企业经常发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。第三方物流正采取步骤，通过与出色的服务提供商联盟，来提高他们的技能。其中最佳形式是和领先的咨询公司、技术提供商结盟。另一方面，第四方物流企业方案的开发是对3PL提供商，技术服务提供商和业务流程管理者的能力进行了平衡，通过一个集中的接触点，提供了全面的供应链解决方案。也就是说，第四方物流企业的运作和发展是以整合第三方物流等各方面资源为基础的，通过集中最好的第三方物流服务供应商，才有可能向客户提供优质的最佳物流解决方案。

由于分离的第三方物流与第四方物流很难成为解决供应链价值的最佳途径，第四方物流的思想必须依靠第三方物流的实际运作来实现并得到验证；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在优化供应链流程与方案方面的指导，他们的价值在于"共生"。这种特殊的关系在一定程度上决定了双方进行纵向整合的必要性。而且纵向上行松散整合不像紧密整合那样对整合主体的资金有那么高的要求，风险也不如紧密整合那么大，因而具有很好的灵活性，现实操作性很强。双方只要有合作意向，整合实现的成功率很高，整合的效益大大高于相应成本。这也是纵向上行松散整合的另外一个动因。

4．整合效应

纵向上行松散整合的正面效应：

(1)资源的快速获取。双方可以利用对方的资源为客户服务。

(2)服务领域的快速拓展。通过双方的共同市场开发或市场业务协作，服务范围大大拓展，服务功能大大加强，服务质量大大提高。

(3)客户服务水平大大提高。这是与服务领域的拓展及服务功能的提升息息相关的。双方在分离的状态下，需要客户自己对各种物流服务进行整合，不仅费时费力，更重要的是由于客户专长于物流领域，自己整合物流服务缺乏效率。因而双方通过松散整合可以向客户提供一揽子服务，大大提高了客户服务水平，为客户节约了资源。

(4)合作方式灵活。由于双方并没有严格的产权转移关系，只是以市场或业务为纽带的松散合作，因而具有较大的灵活性。一旦发现双方的业务合作的成本大于效益，很容易放弃这种合作关系。

纵向上行松散整合的负面效应：

(1)由于松散整合结成的关系只能是松散的合作关系，虽然具有灵活性，但缺乏约束力。若彼此间并未尽心尽力维持长期合作关系，缺乏全心投入的精神，很容易导致合作关系的终结。

(2)3PL与4PL两者的市场极其相似，容易出现由信任危机转化成竞争关系，导致合作的失败。

(3)合作双方的文化差异、合作目的差异等都有可能使合作失败，使合作双方企业蒙受损失。

(4)中期管理不当，沟通工作未做好，导致合作体内部协调性差。

5．可行性分析

在国外的物流业，已出现很多优秀的第四方物流公司，如埃森哲公司已经通过合资和独资等各种形式建立了许多4PL，向客户提供第四方物流服务。作为第四方物流，企业必须在某一个或几个方面已经具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。

而且在国外第四方物流公司与第三方物流公司的合作中已经体现出了其巨大的经济效益。在美国，Ryder Integrated Logistics、信息技术巨头IBM和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有4PL的加盟这些特长要花掉Ryder公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。

我国的第三方物流尚处于起步阶段，第三方物流供应商在与传统运输和仓储企业的低价竞争中举步维艰。相对第三方物流，第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而且第四方物流与传统运输和仓储企业是合作而非竞争关系，这已被第三方物流供应商认为是创造利润和增强竞争力的新法宝。

显然，如果能够具有可以降低整体物流成本的切实可行的办法，客户一般都愿意实施，国内对第四方物流有一定的需求市场。但目前，无论是内资还是独资的第四方物流供应商，都很难找到成功的、有影响力的案例来说服客户；同时，由一些著名咨询公司操刀的第四方物流实施案例效果并不理想，加重了客户对第四方物流供应商能力的疑虑。

物流经营学博士边威副教授认为，第四方物流需要对客户的需求和社会的物流资源有深刻的理解，同时更重要的是具有调动社会物流资源实现所谓最佳供应链方案的能力，目前国内像这样的第四方物流供应商很难找到。就国内的第四方物流市场而言，供应方和需求方都尚未成熟。

因而在当前国内物流市场不规范、与外国有较大差异的情况下，通过实施松散整合战略，提高第三方物流公司物流服务的档次，同时提升第四方物流的能力和信誉，应该是个可能的选择。事实上，在国内，此种类型的整合方式已经出现，如广州安得供应链技术公司与其母公司安得物流有限公司之间的"协同服务"就具备这类合作的特征。广州安得供应链技术公司背靠安得物流公司，可能成为它在我国第四方物流公司中脱颖而出的有利条件。安得物流现在的年营业额已经超过3亿元，超过一半的收入来源于美的集团以外的30多个客户，安得供应链技术公司前期可以利用安得物流现有的客户资源，尽管它是独立核算的，但它可以免费或以较低的价格为安得物流的客户提供第四方物流服务，积累经验，一旦有几个成功的案例，以它相对于跨国咨询公司的价格优势和本土优势，很可能领先其他对手。安得物流也可以凭借安得供应链技术公司为客户提供的免费或低价第四方物流服务吸引更多的客户，增强自己作为第三方物流供应商的竞争力。此外，宝供同快步易捷(Egistics)的合作也属于这类整合方式，通过合作给双方都带来了利润空间的提升和服务质量的提高。

纵向上行松散整合与紧密整合一样，在现阶段具体实施中也存在着相同的障碍，如第四方物流服务的供需方均不成熟等等。相对于第一类整合，松散整合风险较小，但市场影响力也较小。同时，在业务合作过程中，要注意处理双方的利益均衡问题。

(四)三类整合一纵向下行紧密整合

所谓纵向下行紧密整合是指第三方物流企业与功能性物流企业之间通过购并的方式进行的整合。

1．整合对象

纵向下行紧密整合涉及的对象有：第三方物流公司。它们既可以是兼并者，也可以作为被兼并的对象。

功能型物流企业按提供服务的功能不同可以分为运输企业、仓储企业、货代企业等。我们这里给出一种新的与整合方式密切相关的分类方法，将功能型物流企业分为以下三类。

一是公共平台型传统基础物流，它的特点是提供网络化的服务，服务规模大，标准化程度高。这类公司一般规模大、品牌好、拥有大量的直接客户，对第三方物流没有依赖性。典型的公共平台型传统基础物流有：拥有网络的车队，公共型仓储系统，公共型配送系统，大型海运公司，邮政及大型快递公司等。

二是业务依附型传统基础物流，它的特点是自身的规模比较小，管理能力和独立开发市场的能力比较弱，对第三方物流企业具有依赖性。如大量的小型车队，没有网络体系的仓库。

三是能力互补型传统基础物流，一般与第三方物流企业实力相当，在业务能力上呈现出某种互补性。同第三方物流能力互补的传统基础物流，主要还是传统基础物流中的运输、仓储企业等。同业务依附型传统基础物流不同，这类传统基础物流一般规模中等，具有相对独立的客户群，但由于实力同公共平台型的供应商还有很大差距，一般对同第三方物流的合作，具有浓厚的兴趣。

客户企业的物流部门整合，主要是指工商企业自身拥有物流力量，如运输、仓储力量等，但在将物流外包给第三方物流企业的过程中，经常面临如何处置现有物流部门的问题。

下面就不同类型的功能型物流企业，具体分析3PL进行纵向下行紧密整合的可行性。

从第三方物流作为纵向下行紧密整合主体的角度分析，业务依附性传统基础物流是勿庸置疑的一个选择，由于它们对3PL的依赖性较大及自身规模较小，第三方物流可以比较容易将它们购并，从而增强自身对物流运作部分的控制和协调能力。对于资金实力雄厚的大型3PL来说，公共平台型及能力互补型传统基础物流也是可以考虑的兼并对象，因为这些传统基础物流具有自身的网络系统，服务标准化，具有一定的市场影响力，如果可以将其购并整合，将极大地增强市场竞争力。对于客户企业的物流部门，在物流外包之后，往往会由第三方物流公司通过收购等手段，取得客户的物流资源，并为客户提供物流服务。如TNT公司与澳大利亚Telstra通讯公司的合作就是以取得Telstra的物流资源为条件的。从传统基础物流作为纵向下行紧密整合主体的角度分析，公共平台型传统基础物流由于规模大，实力雄厚，可以通过兼并第三方物流实现业务和服务上的向上延伸，甚至可以在此基础上逐渐向第三方物流转型，向客户提供个性化的物流服务。业务依附型和能力互补型的传统基础物流一般在实施兼并3PL战略上则有一定的难度，但可以将3PL的一些服务理念渗人到自己的管理中，提高服务质量。

2．整合方式

纵向下行紧密整合有两种整合方式：

(1)第三方物流公司为整合主体，即为兼并者，功能型物流企业及客户企业的物流部门为被整合的对象，即被兼并对象。具体表现形式是第三方物流公司通过兼并功能型物流企业及客户企业的物流部门，将其业务层面下移，提升其业务操作能力和市场形象，目的是增强实体经营的能力，一定程度上减少对功能型物流企业业务上的依赖性。

(2)第三方物流公司为被整合对象，即被兼并者，功能型物流企业为整合主体，即兼并者。具体表现形式是以提供功能性物流服务为核心的传统基础物流，通过兼并第三方物流公司，将其业务层面上移，延伸至物流管理领域，目的提高其综合物流服务能力和市场营销能力。

3．整合动因

(1)整合主体的动因

对于第三方物流公司来说，促使其进行纵向下行紧密整合的动因有：

①通过纵向下行兼并可以节省相关的联络费用和各种形式的交易费用。

②现阶段市场对管理型第三方物流不是非常认同，公司要想发展壮大，必须通过实体经营。

③后向一体化消除了投入供应的不确定性(合同难以制定执行和管理)。

对于功能型物流公司来说，促使其对第三方物流进行紧密整合的动因有：

①受第三方物流市场巨大潜力的吸引，想通过兼并第三方物流企业，提供第三方物流服务。

②现有功能性物流业务利润空间有限，欲拓展服务范围至高增长的第三方物流领域。

(2)被整合对象的动因同纵向上行紧密整合。

4．整合效应

纵向下行紧密整合的正面效应主要体现在1+1>2的效应，具体表现在：

(1)资源整合效应。对于作为整合主体的第三方物流公司来说，可以快速获得传统基础物流的资源，包括物流设施设备、人才和客户资源；对于作为整合主体的传统基础物流公司来说，可以快速获得第三方物流公司的资源，如物流信息系统、物流管理人才和客户资源。双方的资源可以进行有效的整合，使资源在整合体中发挥更大更有效率的流动和增值。

(2)服务整合效应。第三方物流公司可以获得传统基础物流的具体业务操作能力和经验作为其提供综合物流服务的基础，传统基础物流公司可以获得第三方物流的综合物流服务能力和经验提升其原有服务的档次和质量。双方的服务领域可以进行有效的交融，并在此基础上开展创新服务。

(3)市场整合效应。双方的整合有利于市场份额的增加，市场影响力的增强和市场形象的提升。这并不是简单的1+1=2，因为企业是在不断发展中的，随着市场份额基数的增大，企业对市场的获取和占领将呈现出更快的速度。

纵向下行紧密整合的负面效应：同纵向上行紧密整合的负面效应。

5．可行性分析

此类整合是未来物流市场主流的整合形式，具有良好的前景。这是因为，第三方物流公司作为综合物流服务提供商，掌握先进的物流理念和管理手段，同时还具有良好的市场营销能力和较大的客户资源。但由于大多数第三方物流公司不占有运作资源或仅拥有较少资产，尤其在传统基础物流市场还不规范的情况下，服务质量的保障是个问题。而传统的货运企业、仓储企业，尽管掌握大量的运作资源，但由于观念、技术和管理落后，营销能力不强，提供增值服务能力不强，只能凭借其标准化服务在低层市场上陷入价格竞争的恶性循环。因此两者的结合带有很强的互补性，因而可行性比较强。

有一种观点认为，第三方物流公司下行整合没有必要，因为国外物流业的发展趋势是许多第三方物流公司没有任何资产仍然能够提供较高水平的服务。其实这种看法未必正确，原因是中国第三方物流企业面临的经营环境与国外完全不同，在西方，低层的传统基础物流市场已经很成熟，第三方物流选择余地比较大，许多第三方物流公司还脱胎于大型的实力雄厚的传统物流企业，如UPS，FEDEX都有自己的第三方物流公司。因此，西方的第三方物流公司可以不拥有自由资产而借助于比较规范的低层社会化物流资源完成业务运作。而中国现阶段并没有一个成熟的低层物流市场，第三方物流公司拥有部分资产可以强化自身的服务能力，而且有时第三方物流企业不得不通过建立自己的物流服务体系来提高自己的服务质量，创立品牌。

我国有些物流企业为了体现自己在某些方面的优势或者为了树立品牌，往往拥有部分运作资源。如宝供物流，一开始基本上是采取无资产的运作模式，但发展到一定程度后，开始购置部分车辆，并且在广州和苏州等主导区域，建立物流中心，形成基地。这些企业在今后的发展中，会通过纵向下行紧密整合进一步扩大运作资源，提升自身服务能力。

(五)四类整合--纵向下行松散整合

所谓纵向下行松散整合是指第三方物流企业与功能性物流企业即传统基础物流之间以市场和业务为纽带的虚拟型整合。

1．整合对象

纵向下行松散整合涉及的对象有：第三方物流公司、功能型物流企业及客户企业的物流部门。它们既可以是整合主体，也可以作为被整合的对象。

能力互补型传统基础物流是第三方物流进行纵向下行松散整合的主要对象，由于双方能力上的互补性，存在合作的基础；而实力相当，使各自对对方都具备一定的影响力，对合作具有浓厚的兴趣，双方进行松散整合比较容易实现。

对于公共平台型传统基础物流，由于其已形成的物流网络和市场优势，第三方物流很难介入它们的管理；而且它们通常提供的是标准化服务，第三方物流也很难要求它们提供个性化的服务。因而两者之间的整合主要是通过业务合作来增强彼此的竞争力，第三方物流可以获得公共平台型传统基础物流的网络化、标准化服务，公共平台型传统基础物流可以获得第三方物流的物流管理和规划服务。

业务依附型传统基础物流也可以作为第三方物流企业进行纵向下行松散整合的对象，即第三方物流企业可将它们纳人到自己的管理和运作体系，作为第三方物流服务中个性化部分的重要执行者。如第三方物流在客户工厂内的搬移、运输、打包等业务，都可以借助于这类传统基础物流完成。

2．整合方式

纵向下行松散整合有两种整合方式：

(1)共同开发市场。同纵向上行松散整合。

(2)业务层面协作。同纵向上行松散整合。

3．整合动因

从第三方物流的角度，第三方物流在物流的供应链中处于中间位置，其一端连着客户，一端连着传统基础物流供应商。所以第三方物流在整合第二方物流资源和能力的基础上向客户提供综合物流服务，因此，作为供应商的传统基础物流在第三方物流的业务中，起着非常重要的作用。而要想使传统基础物流能够充分发挥其应有的作用，按照第三方物流的服务标准和要求从事物流业务，第三方物流就应该通过各种方式对其进行有效的整合、协调和控制。

纵向下行整合对于非资产型和不完全资产型第三方物流企业来说，有着尤其重要的意义，甚至可以说是它们物流业务得以开展的前提条件。因为这些第三方物流企业自己不拥有物流设施和设备，或只拥有很少的物流设施和设备，仅凭自己的力量只能够完成一部分物流业务。所以这类企业要想完成整个的物流业务，并在此基础上提供综合物流服务，就必须对下游的物流资源进行纵向整合。

从功能型物流企业的角度，其凭借自身条件和能力只能提供标准化的功能型物流服务，而客户日益要求个性化的综合物流服务，因而传统基础物流只有借助第三方物流对其资源进行整合才能满足客户不断变化的需求。而且，传统基础物流市场作为基础物流服务的提供者仍有很多的操作空间，就是在美国、欧洲和日本，以提供单一功能为主的运输、仓储类业务仍占据市场较大份额。所以，传统基础物流企业没有必要跟随第三方物流热而盲目转型，而是可以根据自身情况，选择把精力放在自己现有的业务上，通过与优秀第三方物流商建立合作关系，进行以业务和市场为纽带的松散整合，以此来增加业务量、扩大市场份额、建立信誉以及品牌形象。

4．整合效应

纵向下行松散整合的正面效应：同纵向上行松散整合的正面效应。

纵向下行松散整合的负面效应：同纵向上行松散整合的负面效应。

5．可行性分析

此类整合是目前比较成熟的一类。第三方物流公司一般在业务层面都与运输和仓储企业保持密切的合作关系，并逐渐在服务标准上统一，应该说这种合作就是初步整合的一种形式。第三方物流公司通过对传统基础物流资源的整合，可以为客户提供"一站式"全方位物流服务。如安达尔公司在提供一站式运输服务时，就需要对多家功能型物流公司的服务进行整合，包括日本通运公司、藤津物流、集装箱处理商BAX全球公司。目前，象马士基物流、中远物流都有类似业务。

在中国，物流市场基础资源的过剩状态决定了第三方物流和传统基础物流进行整合的重要意义。20世纪90年代初期的物流服务市场，已经出现以运输和仓储为主要服务内容的低层服务市场的过剩状态，个体车队的无限制发展更加剧了这一矛盾。因此，第三方物流公司在发展过程种，没有必要进行基础资源的重复投资，只要有效地整合社会物流资源，就可以为客户提供特定的物流服务。目前，登陆中国的马士基物流、丹沙物流等国外的物流巨头，在中国都选择了从第三方物流公司做起的投资思路，并且把整合国内现有资源作为主要战略。其实在先期进入中国的物流公司中，也有从事物流设施和设备投资的，如TNT物流，就从国外进口了大批先进的大型厢式货车，但因为营运成本太高，连宝洁这样的客户也难以承受，最终造成亏损。可见，第三方物流企业对下端企业资源的整合至关重要。

除了业务上的能力整合之外，目前中国还出现了基于策略联盟的整合方式。如上海虹鑫物流公司同上海建材集团的合作就属于策略联盟式的整合关系。虹鑫物流作为第三方物流公司，在市场营销、客户服务和运作管理方面有优势，而建材集团拥有大量的物流资源，双方约定，由建材集团提供物流资源，虹鑫物流开发市场和负责运营管理，共同开发现代物流服务。由此可见，这种松散的整合方式不仅是可行的，而且还有很广阔的发展空间。


第三节 横向整台策略


一、整合思路

与纵向功能性整合不同，横向整合是第三方物流企业与自己同质的第三方物流企业进行整合。可以说，横向整合是外延式的发展战略，其关注的目标是规模的扩张(同质同地企业的整合)和网络的拓展(同质异地企业的整合)。就整合方法来说，有以产权的转移为标志的购并型紧密整合，有基于公共管理机构或公共信息平台的联盟整合。因而横向整合可以分为横向购并紧密整合、横向联盟紧密整合和横向联盟松散整合三种模式。如图l0一4：

二、整合策略

第三方物流市场高度分散的特征，为第三方物流的横向整合提供了可供整合的资源。第三方物流企业通过横向整合，可以短期内迅速


扩展服务领域和区域，提升客户服务能力，增强市场竞争力，同时在一定程度上可以促进第三方物流市场的日益完善，使第三方物流向一体化方向发展。

(一)整合对象

由于横向整合是同质的第三方物流企业之间的整合，所以很显然，横向整合的对象就是第三方物流企业。第三方物流企业的分类方法很多，有的以第三方物流参与供应链的程度作为划分标准，有的以固定资产多寡为分类标准。从为了分析第三方物流企业问横向整合的目的出发，我们根据物流机能的整合程度、企业的资产结构、企业的服务范围，将第三方物流企业分为综合型、专业型、区域型三类，其中后两类称为中小型物流企业，与大型综合物流公司相对应。

1．大型综合类

这类物流企业的特点是物流机能全面，资产雄厚，物流服务范围广泛。它们往往可以在全国范围进行物流服务，甚至可以跨越国家界限，提供一体化物流服务，有时还可以根据客户复杂多样的物流需求提供个性化服务。中国原有的大型运输和货代企业，如中远、中海、中外运等公司就是这类公司的典型，它们都具有雄厚的资产、全国性的物流网络及客户资源。以中外运为例，它拥有220亿资产、200万载重吨的远洋运输船舶、550万平方米仓库、3000辆卡车、专用线"条、监管库和保税仓库多座及自营码头15座，是中国货运代理市场份额占有量最大的货运代理企业。

2．中小型类

中小型物流企业无论从所提供物流服务角度，还是资产规模、服务区域都明显不如大型物流企业。它们往往是提供物流业某一专业领域服务的物流企业，或者是局限在某些特定地区开展物流服务的物流企业。这些企业一般拥有资产较少，物流网络分散，技术水平和管理水平不高，无力独自承担全程物流。企业间的竞争主要集中在规模的大小、服务覆盖地域大小及服务种类的多少上面，表现为一种粗放式为主要增长方式的竞争格局。

(1)专业型物流企业。它们的物流机能往往比较单一，比如水运物流企业，尽管现在它们正试图通过水运延伸服务的方式向综合物流的方向发展，但是，其实力还不足以单独承担完整意义上的第三方物流的角色。

(2)区域型物流企业。它们一般在特定区域提供物流服务，即网络覆盖具有区域性，因而业务地域、服务和客户都相对集中，一般很难在区域外拓展业务，所以难以吸引更多的客户。

(二)五类整合--横向购并紧密整合

所谓横向购并紧密整合是指第三方物流企业之间通过产权的转移进行的购并型紧密整合。

1．整合对象：第三方物流企业

整合主体通常是由实力雄厚的大型物流企业充当。一方面，这类企业拥有进行横向购并紧密整合的雄厚资本，这是进行购并的前提条件。另一方面，它们虽然拥有全国性的网络资源和许多运输及仓储资产，但却往往冗员比例很高，运作效率低，内部管理不完善，缺少以客户和绩效为导向的意识。因而大型物流企业有必要借助自身广泛的网络和资产优势，通过横向购并紧密整合拓'展服务功能，引进现代物流管理思想，提高效率。

被整合对象通常是由实力不强的中小型物流企业充当。一种情况是这些企业经营不善、缺乏核心竞争力或准备转行经营，导致被其他第三方物流企业兼并；另一种情况是企业虽经营良好，但缺乏持续投入资本的能力，因而希望通过被大型物流企业兼并在未来获得更好的发展。通过被整合，作为整合主体的一部分在更加有效率的运作中发挥更大的作用，相对于目前踯躅不前或濒于破产的困境，显然是更理性更有利的选择。

2．整合方式：兼并和合并

(1)兼并主要是由大型物流企业来运作的。这些企业以其资金实力为后盾，根据自己的需要和目标，对竞争力不强的中小型物流企业实施兼并。

(2)合并主要是针对实力相当的第三方物流企业。它们可能是业务能力互补或服务区域互补，正是这种互补性促使它们通过横向合并达到资源共享，在此基础上进行进一步的业务拓展和创新。

3．整合动因

(1)整合主体的动因

根据整合主体和被整合者的经营层面相似程度，可以出现两种不同的情况：

①整合主体和被整合者从事同种物流服务经营，两者的关系是直接的竞争关系。这时整合主体进行横向购并的动因是规模的扩张：除了可以快速获得对方的资源(包括固定资产、客户资源、市场影响力以及管理理念等)，还可以减少市场竞争对手，增加购并后企业的市场份额，增强垄断力量，在一定领域实现规模效应，有效地降低成本。

②整合主体和被整合者从事互补型物流服务经营，两者的关系经常是表现为合作。这时整合主体进行横向购并紧密整合的主要动因是网络的拓展，即拓展自身的服务领域，扩展物流网络，因为通过购并吸收现有资源进行拓展的速度要快于依靠内部发展来实现拓展的速度。通过服务领域和经营层面的扩展，不仅扩大市场份额，争取更多的客户，还可以通过多元化经营分散经营风险。

(2)被整合对象的动因

①被动型：第三方物流企业自身发展已经出现问题(如管理不善或经营不当导致企业即将破产、企业经营发展前景不良)或企业准备转行进入更有发展潜力的市场等等，使得企业不得不被其他第三方物流企业购并。

②主动型：第三方物流企业意识到自身发展已受到很大的限制，在未来的发展前景黯淡，这可能是多种原因造成的，如资金投入能力不足、信息网络系统的不可得等。唯有通过横向购并整合的方式被其他物流企业吸收，作为合并后企业的一个组成部分才能发挥更大的效用。

4．整合效应

(1)资源的整合。通过对被整合对象的购并，可以将其资源纳入整合主体的运作中，这种快速获取速度和绝对的控制力是其他方式都无法达到的。

(2)规模效益。购并后形成的整合体规模更大，市场影响力更大，这种影响力不仅体现在市场份额的占有上，还体现在说服客户购买其服务的能力上。通过为更多的客户提供物流服务，可以实现管理和运作的规模效益，有效地降低成本。

(3)减少竞争。由于同是第三方物流企业，在业务上或多或少有一定的交集，所以竞争不可避免。通过横向购并紧密整合，原有的竞争对手被纳入自己的体系，当然原有的竞争也将不复存在。

(4)能力互补。整合前，两个企业均有自己的核心竞争业务，整合后，原有核心业务不仅被整合体所拥有，性质的核心业务整合在一起呈现出一定的互补，整合体可以进行不同业务类型的搭配，实现能力互补效应。

但值得注意的是，购并后，整合主体要注意对被整合对象资源的消化和吸收，力求在整合后产生最大的效益。若只是单纯地接管其业务，而不是从战略角度进行深层次的整合，就无法达到预期的目标。其次，横向购并紧密整合虽然可以使企业进行多元化经营，一定程度上可以分散风险，但同时也可能导致企业忽视核心竞争力定位，业务全而不专，使得企业的资源造成极大的浪费。

5．可行性分析

从国际范围来看，这种兼并比较多。l998年TNT以3．6亿美元兼并了法国第一国内快递服务商Jef Serice0；1999年天地公司又以6．5亿美元收购CTl物流公司；2000年，马士基优利物流与海陆物流公司合并，成立后的新公司已成为全球最大的物流管理公司之一。许多欧洲物流公司为了扩大业务覆盖范围和打人美国市场，兼并了大量的美国的物流公司。比如，Kuehne&Nagel收购了USC0后，在北美地区获得了迅速的扩张，建立了相当的知名度。还有很多第三方物流企业为了向特定服务领域拓展，选择了横向购并紧密整合，如荷兰邮局TPG想要在汽车物流方面位居第一，最后他们选择了CTl；UPS为了增强其全球货运推进网络兼并；UTl为了增强仓储方面的能力并加强其专业技能，在2002年lo月兼并了Standard物流公司。此类大型的兼并还会继续发生。

但目前，国内发生在第三方物流公司之间的兼并还不多见。中国第三方物流市场现在还处于成长期，第三方物流公司作为近几年的新宠，还处于快速发展期，一般都力图创立自己的品牌，而不愿意被其他企业兼并掉。但从中国第三方物流市场的现状来看，整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小，实力相对较弱。根据美智管理顾问公司的调查报告《中国第三方物流市场一002年中国第三方物流市场调查的主要发现》，没有一家被访谈的物流服务供应商拥有超过2％的市场份额。实践证明，大多数第三方物流公司很难依靠自身的实力完成现代物流的三化--信息化、网络化和规模化。市场的高度分散不利于资源的整合和业务的拓展，第三方物流市场要想进一步发展，必须以第三方物流企业整合为基础。同时市场的高度分散性为那些较大的、资金实力雄厚的公司兼并小型物流公司提供了更多的机会，为其横向整合提供可供整合的资源。

未来几年，第三方物流公司之间的兼并整合将不可避免，通过兼并重组，优势互补，形成合力和品牌，将是未来第三方物流业发展的主流。

(三)六类整合--横向联盟紧密整合

1．整合对象：第三方物流企业

进行横向联盟紧密整合的主体通常是实力相对不强、在激烈的市场竞争中处于劣势的中小型物流企业，包括物流机能比较单一的专业型物流企业以及在特定区域提供物流服务的区域型物流企业。

由于其服务范围或地域的局限性，中小型的第三方物流企业很难独立提供全程一站式的物流服务，在物流服务的质量上存在着严重欠缺，在物流服务的声誉方面缺乏可信度，在物流服务的竞争上处于劣势。加之资产规模较小、服务地域局限，因而在物流业的扩张中处于劣势。面对着第三方物流业激烈的竞争，中小型物流企业的整合之路几乎成了它们的必然选择。

另一方面，它们由于规模小、实现物流功能单一、组织协调的柔性化程度高，一定程度上具备了同质企业间进行整合的良好条件。从战略上，充分利用专业能力互补性或区域互补性实现战略整合是中小型物流企业较好的选择。

2．整合方式：基于共同管理机构的紧密联盟

所谓的共同管理机构是通过物流企业联盟的形式，通过管理和技术的输出，对社会物流资源进行整合，建立最完善和强大的物流网络，为客户提供一体化高效的综合物流服务，同时带动物流业的发展。

共同管理机构的整合模式主要有两种：

(1)多元化的联盟战略模式。这里的多元化首先是指联盟成员的多元化，基于共同管理机构进行紧密整合的第三方物流多是在服务能力、主导行业或服务地域上形成互补的企业，所以共同管理机构从构筑一个健全的物流网络出发，需要对各种物流企业的资源进行整合，包括物流网络资源、信息系统资源、业务资源、政府资源、物流管理技术资源等等。其次是指合作方式的多元化。不同的第三方物流企业在合作形式上，采用多种类型的合作方式，主要有投资型、协作共生型等等。

(2)灵活的联盟网络发展模式。在不同的物流企业已具备了比较松散的物流网络联盟的基础上，这时共同管理机构将根据实际情况采用灵活的扩张形式，主要有融资型扩张、策略型扩张、投资型扩张、特许经营型扩张等等。最终是要建立一个覆盖全国的多层面物流网络和一个通用的社会物流运作平台。

3．整合动因

第三方物流企业进行横向联盟紧密整合的主要动因是寻求网络的拓展和物流服务能力的提高。

无论是物流机能单一的专业型物流企业或是在特定地域提供服务的区域性物流企业，都是受自身资源贫乏和网络覆盖狭窄的制约，发展中面临很大的阻力。通过基于共同管理机构建立紧密联盟，可以达到彼此资源和网络的共享，从而对业务发展和创新奠定了坚实的现实基础，即丰富的运作资源和广阔的物流网络。

4．整合效应

(1)通过紧密联盟的形式，对联盟内成员的整合，较快实现资源、人才、系统、经验和网络共享，有利于建立完善的大物流网络。

(2)在网络、资源整合的基础上，联盟成员可以充分利用联盟内各种资源，为客户提供一体化高效的综合物流服务，在此基础上不断开发新的增值服务，满足客户日益变化的个性化需求。

(3)在整合之前，分散的小规模物流企业由于缺乏资源和管理手段等原因提供的服务相似度很大，它们之间的竞争主要表现为低级的价格竞争，通过整合，这些企业之间建立有效合作关系，避免了价格竞争，市场竞争转向良性的服务质量竞争。

5．可行性分析

第三方物流企业通过横向整合形成紧密联盟，目前是中国物流业界的热点。这很大程度上是由我国第三方物流市场的特点决定的。一方面，中国第三方物流企业大多数规模小、经营管理水平落后、信息系统应用水平低、客户开发能力弱，这些企业要在市场中生存下来，必须提高自身的管理和技术水平，采用先进的信息系统等现代化的管理手段，而实现这一目标，客观上需要具备现代经营意识和掌握现代化物流管理和技术手段的新型公司为其提供一体化的解决方案。另一方面，加入砌后，国外的物流企业凭借雄厚的管理和技术实力将给中国的第三方物流企业带来很大的冲击。在这种情况下，如何整合第三方物流企业分散的社会资源，将成为中国物流业发展的一个重大的课题。这种整合不可能由传统的物流企业完成，这是因为整合过程中所需要的意识、管理、技术等手段，是传统的物流企业很难具备的，所以决定了通过共同管理机构对分散的第三方物流公司进行联盟整合的模式，是中国物流业实现自身发展和迎接外来挑战的重要途径。

但横向联盟紧密整合的方式在运作中也存在一些障碍：

(1)共同管理机构，即物流管理公司，实质上是一种高科技物流企业，它注重智力成果和智力资本的投入，旨在通过管理和技术的输出，对分散的第三方物流企业资源进行有效的整合。但在实际运作中，无论是建立还是管理这样一个机构，都存在很多问题和障碍。但作为横向联盟紧密整合的核心，如果在运作上出现问题，将使整个联盟形同虚设。

(2)由于第三方物流企业间建立的是紧密的联盟关系，但企业间又是平等的关系，没有一个企业有绝对的控制力，这使得联盟内部的协调至关重要。如果内部协调机制出现问题，联盟将面临瓦解的威胁。

从目前的情况看，国内还没有很成功的案例。上海虹鑫物流公司从2001年初开始，策划成立物流管理公司，目的是依托物流管理公司建立全国范围内的紧密联盟。该项目的核心是通过共同投资建立联盟的公共管理机构--管理公司，由管理公司逐渐在联盟中实现五个统一(统一信息系统、统一操作流程、统一单证体系、统一服务标准、统一品牌形象)，同时，管理公司还负责开发全国性大客户，为联盟提供业务支持。

这种通过管理公司实现紧密联盟的设想，得到了业界的肯定。2001年8月初，管理公司的成立大会在北京召开，上海虹鑫、北京合众、广州市第一运输公司等10余家单位参加大会并签署了合作意向书。但后来因为种种原因，该项目搁浅。但该项目在业界引起的强烈反响说明物流业界对此已有共识。只要在具体细节上更加深化，紧密型的联盟是有发展前景的。

(四)七类整合一横向联盟松散整合

1．整合对象：同横向联盟紧密整合

2．整合方式：基于公共信息平台的松散联盟

公共信息平台是通过对共用数据的采集，为物流企业的信息系统提供基础支撑信息，满足企业信息系统对公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过共享信息支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。

通过公共信息平台，联盟成员可以获得以下服务：

(1)基本服务

①数据交换。这是信息平台所提供的核心服务，主要是指电子单证的翻译、转换和通信，包括网上报关、报检、许可证申请、结算、缴(退)税、客户与商家的业务往来等与信息平台连接的用户间的信息交换。

②信息发布。它是通过以Web站点的形式实现，企业只要通过Internet联接到信息平台Web站点上，就可以获取站点上提供的物流信息。

③会员服务。为联盟内的注册会员提供的个性化服务。主要包括会员单证管理、会员的货物状态和位置跟踪、交易跟踪、交易统计、会员资信评估等。

④在线交易。交易系统为供方和需方提供一个虚拟交易市场，双方可发布和查询供需信息，对自己感兴趣的信息可与发布者进一步洽谈，交易系统可以为双方进行交易撮合。

(2)扩展服务

①智能配送。利用物流企业的资源信息、商家的供货信息和消费者的购物信息进行最优化配送，使配送成本最低，在用户要求的时间内将货物送达。智能配送要解决的典型问题包括：路线的选择、配送的发送顺序、配送的车辆类型、客户限制的发送时间。

②库存管理。利用公共信息平台对整个供应链进行整合，使库存量能在满足客户服务的条件下达到最低库存，最终使总成本达到最小。可解决的典型问题包括：下一轮生产周期应生产的产品数量；补充货物的最佳数量；补充货物的最低库存点(安全库存)。

③决策分析。建立物流业务的数学模型，通过对已有数据的分析，帮助物流企业鉴别、评估和比较物流战略和策略上的可选方案。典型分析包括车辆日程安排、设施选址、顾客服务分析。

④金融服务。在相关法律法规的建立和网络安全技术的进一步完善后，可通过公共信息平台网络实现金融服务，如保险、银行、税务、外汇等。在此类业务中，信息平台起一个信息传递的作用，具体业务在相关部门内部处理，处理结果通过信息平台返回客户。

3．整合动因

同横向联盟紧密整合。

4．整合效应

(1)通过公共信息平台整合物流信息资源，实现联盟成员问信息共享。公共信息平台可以担负信息系统中公用信息的中转功能，各个承担数据采集的子系统按一定规则将公用数据发送给信息平台，由信息平台进行规范化处理后加以存储，根据需求规划或者各物流信息系统的请求，采用规范格式将数据发送出去。通过公共信息平台能实现以上各系统之间的信息交换和信息传递，满足不同客户的信息需求，提高了物流系统的效率。

(2)通过物流信息平台整合社会物流资源，可以加强第三方物流企业与上下游企业之间的合作，形成并优化供应链。当合作企业提出物流请求时，物流企业可通过物流信息平台迅速建立供应链接，提供相关物流服务。这有利于提高社会大量闲置物流资源的利用率，起到调整、调配社会物流资源，优化社会供应链、理顺经济链的重要作用，不但会产生很好的经济效益，而且会产生很好的社会效益。像上海、深圳、天津的物流信息平台都有为车主和货主提供车货配载的功能，这样就有效地利用了空车资源。

5．可行性分析

通过公共信息平台建立松散的物流联盟，有其可行性，对第三方物流企业共享、整合资源有着积极的作用。前两年，第三方物流业界对此作了很多探索。尤其是在热炒电子商务和网络经济的时候，曾先后有数家公司推出公共物流信息平台，希望通过该平台建立物流联盟。尽管公共信息平台整合的对象并不是专门针对第三方物流公司的，但其整合方法对第三方物流公司是完全适用的。但中国的物流市场目前还处于初级发展阶段，物流企业之间的服务标准、操作规范等还很难统一起来，公共信息平台的建立有一定的困难，即使建立起来，基于此的松散联盟也有一定的脆弱性。

下面就公共信息平台的建设提供几点可行性建议：

(1)现在大部分企业的物流信息系统还是封闭运作的，信息在内部网络是按共同的标准协议进行数据交换的。公共信息平台要对不同物流信息系统之间的数据进行交换，就特别需要标准化的物流信息，以实现不同物流信息系统数据的顺利交换。如果物流信息数据不是标准、规范、统一的，势必加大数据交换的难度，降低公共信息平台的利用效率，造成资源浪费和信息失真，因此第三方物流企业间必须加快物流信息标准化和统一化。

(2)公共信息平台的经营要实行市场化的运作，确保平台具有独立性，从而实现其在公平、公开、公正的基础上，为第三方物流企业提供有序竞争的环境。为了调动主要经营者的积极性，可以采用主要经营者持股方式，并实行风险抵押，使经营业绩和经营者的利益挂钩，增加实体运行活力。

(3)制定规章制度来规范联盟成员的行为。公共信息平台在运作过程中会发生如单证收费、会员权利和义务、经营管理、备份举证等诸多问题。这就需要制定一整套相应的规章制度来加以规范。如果联盟内缺少一定的约束，则不利于公共信息平台和以此为基础的联盟的稳定性，同时对第三方物流企业自身的发展也构成一定威胁。


小结

面对中国第三方物流发展尚处于初级阶段以及国外物流巨头即将全面登陆中国的背景，中国的第三方物流企业除了通过整合提高服务能力、增强竞争力之外别无选择。本章介绍了七类整合策略并进行了简单的可行性分析，第三方物流公司在发展过程中，可以根据自身的特点和需求选择符合自己的整合模式。但这些模式之间并不是绝对的对立关系，可以组合使用。如企业可以同时采用纵向整合和横向整合，和同时采用紧密型整合和松散性整合，具体实施的策略视企业的情况而定。此外，这七种模式只是代表未来物流市场中可能出现的整合方式，随着市场的发展和变化，第三方物流企业的整合方式可能还会出现更多样化的选择。


思考题

1．为什么说整合是第三方物流企业的必然选择?

2．第三方物流整合在中国有什么样的特殊性?中国是否具备进行第三方物流整合的条件?

3．第三方物流企业进行整合的方法有哪些?

4．试述第三方物流纵向整合的四类模式。

5．试述第三方物流横向整合的三类模式。

6．简析第三方物流整合方式在中国的可行性。